LAS EMPRESAS DE HOY VIVEN LOS IMPACTOS TECNOLOGICOS
La primera visión se basa en el siguiente razonamiento: antes la empresa se comunicaba a través de faxes y memos que llevaban los cadetes. Hoy hay una herramienta que transporta memos mucho más rápido y mucho más barato, por lo que adoptarla es imperativo, así que por favor, implementen un servidor de email, y den una casilla de email a aquellos de la empresa que hoy reciben y envían memos.La segunda visión se basa en un razonamiento completamente distinto: La diferencia en cantidad de información, calidad de la información y velocidad a la que se distribuye, hace que el email cambie la propia organización de la empresa: ahora no es necesario pasar todos los escalones hacia arriba y hacia abajo para comunicarse, como antes con los memos. Ahora se pueden generar equipos adhoc para cualquier tema. Ahora se puede discutir sin reunirse cualquier problema. El email achata y flexibiliza mi organigrama: así que por favor implementen un servidor de email y den una casilla a cada uno de los empleados de la empresa.
La primera visión ve un cambio en cantidad: antes hacía agujeros con la maza, ahora está el martillo neumático: obtengo el mismo resultado en menos tiempo, con menor costo. La segunda visión percibe el cambio en cantidad, pero pone el foco en el cambio en calidad, un cambio no cuantificable, al menos fácilmente, pero más profundo y de consecuencias más amplias que la idea de hacer lo mismo más barato y más rápido.Llega un momento en que los cambios de cantidad transforman la esencia misma del problema: hacer un edificio de 5 pisos es un problema parecido pero más chico que hacer un edificio de 10 pisos, pero es un problema cualitativamente distinto que hacer un edificio de 500 pisos. Ser responsable de la educación de 100 alumnos es razonablemente parecido a ser responsable por la educación de 180 alumnos, pero un problema cualitativamente diferente a ser responsable de la educación de 100 mil alumnos.
La penetración capilar de la tecnología de la información en la empresa, complementada por la relación multinivel de cada individuo con las herramientas informáticas: nivel de productividad personal, nivel de acceso a los sistemas centrales, nivel de comunicación, etc. hacen que la acumulación de implicaciones de una decisión informática relevante la transformen en una decisión estratégica: la cantidad de consecuencias es tal que el cambio deviene en un cambio cualitativo, una decisión que va mucho más allá de la búsqueda de más eficiencia y menor costo. Sean o no conscientes del impacto del email en una empresa, hoy en día los departamentos de soporte reciben muchas más llamadas si se cae el correo electrónico 10 minutos que si se cae el sistema de facturación media hora.Da la impresión de que es difícil encontrar gerentes de las áreas de negocios que comprendan en profundidad lo que el impacto de la tecnología de la información representa para la empresa. Por lo menos es lo que me dice mi experiencia personal. No es que no haya gerentes que no lo comprendan, los hay tanto de los que partieron del área de sistemas para luego llegar a las gerencias de negocios, como de los que no dominan los recovecos de la informática, pero perciben su magia a cabalidad. El punto está en que lo más frecuente es encontrar en las empresas un trato sobre las decisiones de temas informáticos que denota incomprensión de las oportunidades y problemas que la propia decisión representa más allá de los parámetros habituales de cualquier compra y que son los que están en la superficie: el proveedor, el precio, los descuentos y los plazos.
Toda decisión estratégica, es una decisión de largo plazo. Las decisiones informáticas son estratégicas y una muestra de ello es la inercia increíble que tienen, que hace que decisiones tomadas al pasar veinte años atrás sigan conviviendo y complicando el presente, con gran chance de proyectarse como la piedra en el zapato del futuro. Hay situaciones en que se torna angustiante ver como se toman decisiones que tendrán un impacto tremendo en el futuro sin que quienes las toman sean conscientes de ello.No es justo decir que este problema es exclusivo de las áreas de negocios, los gerentes de sistemas tienen una responsabilidad igual y complementaria: en la mayoría de los casos no consiguen transmitir a sus pares de negocios la importancia de la decisión que están tomando, las alternativas que hay y las consecuencias positivas y negativas de cada una de ellas, no en los términos de impacto en la infraestructura informática, sino de impacto positivo o negativo en la organización, en la estrategia La responsabilidad de un gerente de sistemas va mucho más allá de las decisiones técnicas. Es más, tal vez no sea esa siquiera su responsabilidad principal, sino la de oficiar de puente entre las decisiones técnicas y su impacto en el negocio. Tomar decisiones es en definitiva seleccionar entre opciones, eligiendo con qué opciones quedarse y cuáles descartar. En ese marco, el rol del gerente de sistemas es dotar al resto de la empresa de la información necesaria y adecuada para que se tomen decisiones vinculadas a informática, con la mira puesta más allá del descuento por volumen para el próximo upgrade.Si se toma la decisión de ampliar el equipo central para soportar nuevas sucursales con procesamiento en linea, en vez de una arquitectura distribuida, no se está haciendo una opción filosófica que soporta a los apóstoles de los equipos centrales en detrimento de los ayatollahs de las redes. Se está tomando una decisión que requiere menor inversión inicial y menor costo de administración, a cambio de un enorme y único punto de falla. No es que haya una decisión mejor a priori, sino que en cada empresa y en cada caso será hoy mejor una, mañana mejor otra. Se trata de destacar con el ejemplo que en las empresas se discuten estos temas después que la decisión fue tomada, cuando se percatan que un problema en la base de datos central dejó a todas las sucursales Knock Out. Es en ese momento de presión que surgen las alternativas, se estudian las soluciones, se toman previsiones, pero ahora tienen un costo mucho más alto y con la pesada carga de intentar salvar al menos algo del costo hundido en la decisión anterior, lo que impone la obligación de rendirse una vez más ante la inercia de la base instalada.Un viejo refrán dice que el sentido común es el menos común de los sentidos. En este caso viene como anillo al dedo. Tratar decisiones importantes, estratégicas, muy difíciles de revertir sin la información pertinente, sin conocer el abanico de opciones viola el sentido común. Ni los gerentes de negocios ni los gerentes de sistemas parecen tener la clave para destrabar este problema.Precisamente allí está la oportunidad. Si usted consigue ser el puente entre ambos, aportando nada más que sentido común a lo obvio sin duda capturará esa oportunidad para transformarla en un negocio floreciente.
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